Бюджетирование по процессам

Во многих компаниях методики бюджетного обучения не менялись (или менялись незначительно) на протяжении многих лет. В своем нынешнем виде они одинаково непригодны для управления с классическим бухгалтерским учетом.

Принимая решения на основе информации, полученной таким образом, необходимо помнить, что они основаны на законодательных положениях и не отвечают конкретным требованиям бизнеса, поскольку не являются своевременными

В результате бюджеты часто существуют сами по себе, и бухгалтерии приходится прилагать титанические усилия, чтобы они подходили для бюджета. Вам знакома эта ситуация.

На некоторых предприятиях бюджет основан на счетах и фактически заменяет счета. Отличается только способ представления информации. Такой подход абсолютно неверен. Принятие управленческих решений предполагает рассмотрение проблемы, объекта или действия с разных сторон. Достичь этой цели можно с помощью бюджетного обучения, которое анализирует бухгалтерские данные с принципиально разных точек зрения и выдает доказательства, необходимые для принятия быстрых и правильных решений.

Конечно, как это обычно бывает, бюджетное обучение не следует подвергать широкой критике. У него есть свои положительные стороны. Это устоявшаяся методология и отлаженный механизм действия, в отличие от молодежи, которая еще не создала, а затем обратилась к понятной и нормальной основе для принятия решений высшей администрацией.

Внедрение новой системы — это сложный и, как правило, болезненный процесс. Существует риск, что процесс не будет соблюден, и компания не достигнет своих целей, потратив значительные ресурсы. Решение о внедрении новой системы имеет смысл только в том случае, если предыдущая модель полностью исчерпала себя. Она либо не отражает данные, необходимые для управления, либо не отвечает требованиям высшего руководства.

Ошибки, возникающие на этапе изменения бюджетного учета, давно известны и подробно описаны, но они не мешают администрации совершать их снова и снова, особенно в компаниях, которые меняют свои системы учета собственными силами.

На мой взгляд, классический современный бюджетный учет также нуждается в совершенствовании, однако существует ряд особенностей, которые позволяют своевременно получать необходимую информацию. К ним относятся:.

• полный цикл управления, включая программирование, реализацию, контроль и анализ; и
• счета центра финансовой ответственности (JOC) и центра финансового учета (CL)
• разнообразные формы бюджета; и
• управление на основе целевых показателей, указанных в бюджете, и
• круговая отчетность и т.д.

Однако во многих случаях данных, представленных в таких формах, недостаточно для принятия взвешенного управленческого решения или объективного представления бизнес-кейса (конечно, все зависит от структуры и особенностей бизнес-процессов конкретного предприятия).

Ориентируемся на процессы!

Крупные предприятия представляют собой раздвоенные структуры с большим количеством секций со сложными связями между ними. Это можно представить как набор определенных процессов и функций (с этого момента эти понятия будут рассматриваться как синонимы):.

• функции управления,.
• процедуры энергоснабжения,.
• управление персоналом, производство, безопасность и т.д.

Функции обычно группируются в секции или отделы. Однако секции могут быть вовлечены в ряд процессов или выполнять различные функции. Секции информатики и связи обеспечивают телефонию, ремонт компьютеров, разработку и обслуживание программного обеспечения.

Недостаточно рассчитать, где понесены затраты. Как определить, есть ли избыток или отставание в конкретном разделе и следует ли увеличить или уменьшить затраты? Предположим, что секция требует увеличения финансирования — вопрос в том, «на какой процесс или функцию будут распределены эти расходы». В нашем примере, в случае факультета информатики, это могут быть телекоммуникации, ремонт оборудования или разработка нового программного обеспечения. Как правило, все эти затраты группируются в административном бюджете. Если это производственные затраты, то они группируются в производственном бюджете. Конечно, бюджеты можно анализировать по каждому сотруднику или по каждому бюджету. Однако это приводит к утяжелению бюджетной структуры, которая соответствует требованиям бухгалтерского учета только за счет потери гибкости.

Одним из выходов из этой ситуации является использование бюджетов, основанных на деятельности (ABB) — бюджетов, основанных на процессно-ориентированном подходе. Это относительно новый инструмент, и его низкий уровень проникновения объясняется в основном нежеланием компаний делиться опытом использования этой технологии, которую они считают своим конкурентным преимуществом.

Функциональное бюджетирование

Поскольку эта модель отличается от классического режима АББ, данный документ нельзя рассматривать как методологическое руководство по применению процессно-ориентированного бюджетирования. Разработанная для конкретных потребностей бизнеса, она заимствует необходимые решения из различных технологий.

Для разработки структуры бюджета используются следующие измерения

• Центр финансовой ответственности (самостоятельное и независимое принятие решений); и
• Бюджет (доходы и расходы, движение денежных средств, производство, административные расходы или ремонт).
• Элементы бюджета
• Период.

Учет таким образом позволяет принимать решения

• Кто несет ответственность за расходы (доходы) КФА, Период.
• Каков характер текущих затрат, на
• расходование средств бюджетного фонда; и
• когда ожидается расходование этих сумм.

Однако, как было сказано выше, один единственный ОЕМ может выполнять множество функций или быть вовлеченным во множество процессов. Дает ли данный формат бюджета ответы на следующие вопросы? Каковы затраты предприятия на разработку нового программного обеспечения (для поддержания существующей компьютерной сети)? Не лучше ли передать эту функцию внешнему партнеру? Каковы основные затраты для транспортного сектора?

Бюджет можно разделить для получения соответствующей информации, но, как уже было отмечено, это означает более сложные структуры и возможные тупики.

Сложная структура

Это показано на примере погрузочной компании, предоставляющей услуги по перевозке 20- и 40-футовых контейнеров. Первым шагом в планировании является подготовка отдельных затрат для 40- и 20-футовых контейнеров. Кроме того, составляются бюджеты затрат на разгрузку, погрузку и другие задачи.

Когда эти бюджеты пересекаются, структура получается очень сложной, и система становится еще сложнее, если учет ведется также по типу груза. Логичным решением в этом случае является введение дополнительного процесса для процедур или операций: если ведутся бюджеты для 20- и 40-футовых контейнеров, разгрузка, погрузка и дополнительные функции отражаются в пятом измерении — процедурах. Технология) позволяет фиксировать данные, такие как затраты на трафик по каждой операции, затраты на 20- и 40-футовый контейнер и т.д. Фактически, этот процесс можно рассматривать как пропорциональный операционному бюджету, но его использование в качестве дополнительного измерения добавляет гибкости системе учета.

Затраты на эту процедуру могут быть перераспределены в соответствии с установленными правилами. Хотя экономист может изначально не знать, какие конкретные затраты являются релевантными, он имеет возможность распределить их на процессы более высокого уровня и распределить эти затраты на конечную функцию регулируемым образом. Наконец, все затраты могут быть распределены на конечный продукт, что позволяет рассчитать его себестоимость.

Применение этого метода работает только в том случае, если используются современные компьютерные базы данных, использующие технологию OLAP. Бюджетирование «вручную» или в Excel очень сложно.

Процессное бюджетирование делает это возможным.

• Определить стоимость каждой процедуры в вашем бизнесе с требуемым уровнем детализации, а также
• Сформировать структуру затрат на процедуры, вы можете
• отслеживать затраты на конкретные ЦФО или ЦФУ, и
• использовать дополнительные измерения, чтобы сделать структуру бюджета более гибкой, и
• для более точного расчета затрат с помощью распределения затрат на процессы, и
• оценить эффективность бизнеса с разных точек зрения, путем
• осуществлять бюджетирование на основе нулевых показателей; и
• определить эффективность каждого процесса, и
• понять, сколько он стоит, и
• выявить узкие места и неэффективные процессы.

Этапы большого пути

Рекомендуется использовать данную методику после разработки стратегической карты компании. Процесс разработки структуры бюджета выглядит следующим образом: разрабатывается модель CFA, определяется структура бюджета, бюджетные статьи и конкретные процессы, после чего бюджетные статьи объединяются с процессами. Заключительным этапом является наложение CFA. Структура бюджета.

Рассмотрим упрощенный вариант бюджетирования по предложенной методологии в складской компании, занимающейся перевалкой контейнеров.

Организационная структура компании позволяет выделить различные ЦФО (рис. 1), которые являются центрами затрат. Без учета денежных потоков рассматривается только бюджет доходов и расходов (рис. 2) (элементы бюджета имеют очень разветвленную структуру, что делает невозможным их перечисление).

При создании модели, в зависимости от характера расходов, следует избегать повторения учетных измерений и элементов. Например, если есть компонент «внешние услуги», нет необходимости добавлять компонент «внешние услуги прямого производства». Эта деталь может быть взята из других измерений, таких как «Бюджет», «Финансовый директор» или «Процесс» (Рисунок 3).

Также обратите внимание, что стоимость такого процесса, как «Юридическая поддержка компании», не то же самое, что стоимость юридического отдела. Этот процесс включает в себя затраты других центров затрат, таких как транспорт (перевозка сотрудников), ремонт отделы и т.д.

Бюджет — Должности — Процедуры

Структура наложения бюджета, включая элементы и процессы, представляет собой объемный документ, и данная статья является лишь выдержкой из него (Таблица 1). Первым шагом является создание и утверждение структуры наложения. Затем каждое БПО планирует свою деятельность в рамках утвержденной модели. Это позволяет согласовать и проанализировать затраты центров ответственности (если при утверждении структуры бюджета учтены все виды затрат).

При установлении связей между бюджетами и бюджетными отчетами следует учитывать, что один отчет может быть связан с несколькими бюджетами. Для каждой позиции необходимо определить, на какой процесс можно отнести затраты (доходы) связи «бюджет» — «бюджетная позиция». Создание такой диаграммы требует детального понимания бизнес-процессов компании.

финансовый директор — бюджет — средства — наложение процессов

Такая структура бюджета не позволяет перераспределять косвенные функции в производственной функции. При необходимости затраты на административные и бухгалтерские процедуры могут быть восстановлены в прямых затратах с помощью драйверов.

Структура бюджетного покрытия (точнее, его частей) в центре затрат представлена в таблице 2.

В данном случае структура, полученная на предыдущем этапе, рассматривается в терминах CFA.

Применение технологии OLAP (простейшим примером которой является бухгалтерский лист) позволяет анализировать данные и структуру затрат с разных сторон. В таблице 2 представлена резолюция ‘Бюджет — финансовый директор — процесс — строчная статья’. Если необходимо рассмотреть структуру затрат процесса «Администрирование», то соответствующая документация возникает без особых трудностей (табл. 3).

Таким образом, затраты на «Администрирование» состоят из затрат «Администрирование» и «Передача» (в данном примере другие центры затрат опущены).

Продолжая «вращать» бюджетный куб, можно получить всю информацию по конкретной статье и проанализировать ее в связи с другими измерениями.

Потенциальные пользователи

На рабочем месте требуется бюджет процедур.

• Финансовые услуги. Этот инструмент позволяет регистрировать расходы по конкретным процедурам. Это облегчает процесс утверждения расходов и ускоряет принятие решений.
• Финансовые службы. Применяя описанные методы, вы получите дополнительные данные, необходимые для принятия административных решений.
• Руководитель финансового управления. Подробный учет расходов является дополнительным аргументом в их обосновании. Кроме того, специализация процесса на необходимом уровне обеспечивает большую ясность в отношении характера затрат. Это является важным элементом в его оптимизации.
• Высшее руководство. Операционные бюджеты обеспечивают полное решение по затратам на требуемом уровне детализации.
• Акционеры. Финансовая информация, представленная в таком формате, помогает акционерам оценить качество работы руководства.

Моделирование бюджетов процессов позволяет быстро получить гибкую информацию, необходимую для эффективного управления бизнесом.