Конкурентная стратегия — долгосрочные меры наступательного или оборонительного характера, призванные укреплять положение фирмы с учетом факторов интенсивной конкуренции.
Формирование конкретной стратегии предприятия нацелено на достижение его конкурентных преимуществ.
В хозяйственной практике выделяют четыре уровня конкурентоспособности предприятий. К первому уровню конкурентоспособности можно отнести небольшие предприятия, получившие «нишу» рынка. Они видят свою задачу лишь в том, чтобы выпускать продукцию определенного вида, четко выполнять намеченный производственный план, не заботясь ни о каких сюрпризах для потребителей и конкурентов. Однако как только такое предприятие начинает расти, увеличивать масштабы своего производства, то или оно перерастает «нишу» рынка, на которую первоначально работало, и вступает в конкуренцию на другом сегменте рынка, или первоначальная «ниша» рынка развивается в растущий рынок и становится привлекательной для других производителей. В этом случае необходимо позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области качества, точности поставок, цен, издержек производства, уровня обслуживания и т.п. Поэтому наилучшим вариантом хозяйственной стратегии для предприятий этого уровня считается постоянный поиск все новых и новых «ниш» рынка. Именно такой подход, представляющий собой простейшую форму диверсификации производства и хозяйственной деятельности предприятий, позволяет им поддерживать свою конкурентоспособность и остаться «на плаву».
Предприятия второго уровня конкурентоспособности получили название «следующих за лидером». Они стремятся максимально заимствовать все те технические приемы, технологии и сырье, методы организации производства, что и ведущие предприятия отрасли. Однако многие из них неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового повеления, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям даже при самом незначительном усилении внутриотраслевой конкуренции. Таким образом, они постепенно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, при котором система управления начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Успех в конкурентной борьбе предприятий этого уровня становится уже не столько функцией производства, сколько функцией управления (зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле). Предприятия, которым удалось достичь четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Фактически это компании мирового уровня, известные во всех странах своей продукцией высочайшего качества.
Экономист М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.
Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности.
Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами.
Фокусирование — это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.
С позиции эффективности производства выделяют два типа хозяйственных стратегий (рис. 1).
Рис. 1. Типы хозяйственных стратегий с позиции эффективности производства
Стратегии первого типа направлены на получение долгосрочной прибыли, повышение устойчивости финансового положения фирмы, ее конкурентоспособности в течение относительно длительного периода времени. К ним относятся:
·минимизация издержек производства — рост прибыли происходит за счет снижения затрат труда, применения более производительного оборудования, более экономичных видов сырья, экономии на масштабах производства;
·расширение доли рынка — повышение эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, ускорения оборачиваемости капитала фирмы. Стратегия предполагает достижение конкурентных преимуществ за счет повышения качества продукции и уровня обслуживания потребителей, а также снижение расходов, связанных с реализацией продукции;
·инновационное программирование НИОКР — ориентировано на создание и внедрение прогрессивных технологий и разработку принципиально новых видов продукции более высокого качества, не имеющих аналогов на рынке.
На практике стратегии первого типа часто переплетаются: фирма, вышедшая на рынок с инновационной продукцией, со временем для увеличения доли рынка должна начать снижать издержки производства.
Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, максимизацию краткосрочной прибыли. Среди них выделяют:
·стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства — рост издержек производства (например, в результате роста цен на сырье и материалы) при слабой внутриотраслевой конкуренции (например, при высоких пошлинах на импорт) включается в цену и перекладывается на потребителя. Фирма не заинтересована в снижении издержек производства;
·имитационное программирование НИОКР — обновление ассортимента за счет «косметических» улучшений уже имеющихся на рынке продуктов (упаковка, цвет, дизайн и т.п.);
·стратегию манипулирования портфелем вложений капитала — осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияние и поглощение одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже. Приданной стратегии происходит непроизводственное отвлечение капитала. Основной акцент делается на оптимизации текущих финансовых показателей фирмы, стабильной выплате высоких дивидендов, а не на увеличении стоимости акций фирмы.
Альтернативность — важнейшая отличительная черта формирования стратегий. Процесс анализа альтернатив связан с классификацией и ранжированием проблем, сравнением фактических данных с прогнозными показателями, отбором наиболее значимых факторов и условий решения поставленных задач. Самыми известнымиметодами анализа альтернатив являются: ситуационный анализ; STEP-анализ; SWOT-анализ; GАР-анализ.
Методика ситуационного анализа основана на последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды и оценке их влияния на возможности фирмы.
STEP-анализ направлен на оценку существенных изменений и новых тенденций во внешней среде, а также на определение их значимости для фирмы.
Суть методики SWOT-анализа состоит в определении и оценке сильных и слабых сторон фирмы и соотнесении их с возможностями и угрозами рынка. Анализ ведется по пяти функциональным зонам — маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж.
GAP-анализ — анализ стратегического «разрыва», позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности фирмы.
Выбор метода зависит от стадии жизненного цикла фирмы, особенностей внутренней и внешней среды, периода, на который разрабатывается стратегия, и др.
Стратегии конкретизируются в планах фирмы по производству и реализации продукции, материально-техническому снабжению, труду и кадрам, издержкам производства, финансам, инвестициям, социальному развитию.
Российские фирмы успешно осваивают опыт западных компаний в области стратегического планирования. В 2008 г. сразу две российские компании — корпорация «УралСиб» и финансовая группа «Лайф» — вошли в число лучших стратегически ориентированных компаний мира и были приняты в Зал славы сбалансированной системы показателей, в который входят такие «мэтры» мирового бизнеса, как Canon, Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.
По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют две группы конкурентных стратегий стратегий: оборонительная и наступательная.
Конкурентные стратегии фирмы можно разделить на две группы: оборонительные и наступательные.
Оборонительные стратегии отражают реакцию фирмы на действия конкурентов и косвенно — на потребности и поведение потребителя.
Наступательные стратегии обычно требуют кредитных инвестиций и, следовательно, более применимы на фирмах, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным кадровым составом. К наступательным стратегиям относятся, как правило, стратегии роста.
Конкуренция — это соперничество между товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли. Конкуренция — самый эффективный метод экономического контроля, так как стоит обществу минимальных затрат.
Конкурентоспособность организации — возможность осуществления эффективной хозяйственной деятельности и прибыльной ее реализации в условиях конкурентного рынка. Конкурентоспособность как явление представляет собой совокупность качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих удовлетворение конкретной потребности.
В качестве примера на рис. 1. дана графическая модель сопоставления показателей конкурентоспособности двух организаций по восьми параметрам.
Рис. 1. Ориентация конкурентоспособности
Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о некоторых типах конкурентов, основные из которых приведены в табл. 1.
Для проведения анализа конкурентов необходимо определить всех реальных и потенциальных конкурентов и рассмотреть их с точки зрения возможных стратегий; текущего положения; финансовых возможностей; предпринимательской философии и культуры, а также целей.
Исследование осуществляется в три этапа, которые предполагают:
- выявление действующих и потенциальных конкурентов;
- анализ показателей, целей и стратегии конкурентов;
- определение сильных и слабых сторон конкурентов.
По классификации П. Дойля группы прямых конкурентов, использующих стратегию лидерства по издержкам, стремятся завоевать рынок с помощью низких цен за счет минимизации всех видов издержек производства и реализации продукции. Усилия группы дифференцирования направлены на удовлетворение в наибольшей степени запросов потребителей по основным параметрам продукции.
Таблица 1. Типы конкурентов
Группа фокусирования концентрирует свои усилия не на рынке в целом, а на его сегментах, где конкуренты стремятся завоевать покупателей двух первых групп. Однако косвенные конкуренты с их товарами-заменителями или сходными услугами часто представляют для организации не меньшую опасность. Кроме того, со временем конкуренты приобретают знания и опыт, позволяющие им перейти в стратегическую группу, занимаемую организацией, и стать прямыми конкурентами.
Рис. 2. Стратегические группы прямых конкурентов: А,Б,В,Г,Д,Е — конкуренты
Выявление конкурентов проводится на основе одного из подходов.
Первый подход связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами, второй — ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, применяемой ими.
При первом подходе конкурирующие фирмы группируются в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция. Во втором случае конкуренты классифицируются в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.
Стратегические направления конкуренции
Конкурентное преимущество формируется в результате реализации одной из конкурентных стратегий: лидерства по издержкам, стратегии дифференциации, оптимальных издержек и фокусирования. Есть два пути установления преимущества по издержкам: 1) делать работу лучше конкурентов; 2) исправлять структурные и функциональные показатели издержек — цепочек ценностей (далее — цц).
В компактной форме необходимая информация представлена в табл. 2.
Таблица 2. Факторы, определяющие лидерство по издержкам
Совершенствование цепочек ценностей
Защита лидерства по издержкам
Экономия или потери на масштабах производства могут быть выявлены или созданы в любом звене цепочки ценностей
Эффект кривой обучения и опыта (за счет повышения эффективности труда; создания модификаций продукции, которые повышают эффективность производства; переоснащения машинного парка; получения частной информации от поставщиков, консультантов и бывших работников конкурирующих фирм)
Связь с другими видами деятельности в цепочке ценностей. Например, выявлять те моменты, где и поставщики, и компании имеют высокие издержки, поскольку отсутствуют координация и совместная оптимизация
Совместное использование возможностей различными производственными единицами внутри организации (экономия на масштабах производства, сокращение времени на создание новой технологии и т.д.)
Увеличивают/ сокращают количество предлагаемой продукции
Добавляют/ урезают услуги, предоставляемые покупателям
Вносят больше/ меньше отличительных черт в характеристики качества товара
Платят больше/ меньше служащим относительно конкурентов в аналогичных отраслях
Увеличивают/ сокращают количество различных каналов распределения для сбыта продукции фирмы
Упрощение разработки товара, удаление излишеств
Реинжиниринг основных производственных процессов
Использование более рациональной технологии
Использование продаж конечному потребителю и маркетинговых подходов, которые сокращают неоправданно, большие издержки и прибыли оптовых и розничных торговцев (нередко составляют 50% от конечной цены, которую платит покупатель)
Перенос производственных мощностей ближе к потребителю/поставщику
Лидерство по издержкам дает лучшие позиции для наступления, защиты, увеличения объема продаж или отвоевания доли рынка
Противостоя силе покупателей, компания с низкими издержками часто сохраняет уровень прибыли
Компания с низкими издержками лучше других защищена от диктата поставщиков, если основой для ее конкурентного преимущества по издержкам является более совершенная внутренняя организация
Выгоды вертикальной интеграции по сравнению с вынесением за пределы компании определенных видов деятельности (придание значительной торговой силы, сокращение издержек на стыках)
Зависимость от географического положения (уровень зарплаты сотрудников, сумма уплачиваемых налогов, стоимость энергии, затраты на получение и отгрузку продукции, фрахтование)
Преимущества и недостатки первопроходцев (товарный знак и дополнительные затраты)
Процент загрузки мощностей
Стратегические выборы и производственные решения
Увеличивают/ уменьшают уровень НИР относительно конкурентов
Затрачивают больше/ меньше усилий на повышение производительности и эффективности относительно конкурентов
Увеличивают/ сокращают спецификации на приобретаемые материалы
Достижение большего экономического уровня вертикальной интеграции по сравнению с конкурентами
Внедрение в жизнь подхода «что-то для каждого» и фокусирование на ограниченном наборе товаров/ услуг с целью удовлетворения специальным, но важным требованиям покупателя и устранения ненужных действий и издержек, связанных с большим количеством модификаций товара
С позиций потенциальных участников рынка лидер по издержкам может снизить цену, чтобы сделать более трудным завоевание клиентов для новичков В конкуренции против товаров-субститутов лидер по издержкам имеет хорошие позиции, так как использование низких цен — хорошая защита против компаний, пытающихся внедрить на рынок аналогичные товары
Характеристика типовых конкурентных стратегий
Стратегия низких издержек особенно важна в следующих случаях:
- ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
- производимый в отрасли продукт стандартен;
- различия в цене для покупателя существенны;
- большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;
- затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки;
- существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.
Риски стратегии для достижения низких издержек: технологический прорыв конкурентов; простые пути копирования навыков лидера по издержкам; излишнее сосредоточение на снижении издержек и слепота в отношении других направлений; изменение предпочтения покупателя и пожелание товара лучшего качества; уязвимость замыкания в заданной технологии.
Стратегия дифференциации становится привлекательной по мере того, как предпочтения покупателей разнообразятся. Компания должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и характеристиках товара.
Успешная дифференциация разрешает фирме установить повышенную цену на товар; увеличить объем продаж; завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.
Разновидности схем дифференциации: отличительные вкусовые качества, специфические свойства, доставка небольших почтовых отправлений, поставка продукта в течение 24 часов, больше ценности товара за те же деньги, престижность и отличимость, качество исполнения, технологическое лидерство, полномасштабный сервис, самый высокий имидж и репутация. Дифференциация привлекательна, так как:
- создает входные барьеры;
- сглаживает влияние силы покупателей;
- помогает избежать угрозы от товаров-субститутов.
Дифференциация работает лучше на тех рынках, где существует много способов изменения товара и покупатель осознает эти различия как имеющие ценность; потребности покупателя и способы использования товара различны; небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.
Риски стратегии дифференциации. Если покупатель видит мало ценности в уникальности, то стратегия издержек победит. К тому же конкуренты могут скопировать все новшества.
Стратегия оптимальных издержек. Стратегия ориентирована на предоставление покупателям «больше ценности» за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставление покупателю несколько большее, чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара.
Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.
Стратегия привлекательна с точки зрения конкурентного маневрирования. Компания с оптимальными издержками может предлагать товар среднего класса по цене ниже средней или хорошего качества по средней цене.
Сфокусированная стратегия низких издержек и дифференциации ориентирована на узкую часть рынка. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента.
Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а следовательно, к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Затраты снижаются за счет использования торговой марки (нет затрат на рекламу, маркетинг), ориентации на клиентов, которые не исследуют рынка (не платят за консультации).
Фокусирование дает хорошие результаты, когда компания находит пути снизить издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу. Фокусирование целесообразно, когда:
- сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным;
- сегмент имеет хороший потенциал для роста;
- сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;
- компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;
- компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности клиентов к ее незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента. Риски сфокусированной стратегии: есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок;
- сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов.
Стратегические преимущества вертикальной интеграции. Если вертикальная интеграция не приводит к существенному сокращению издержек или к получению дополнительных преимуществ, то она не является стратегически оправданной.
Интеграция «назад» приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и на поставщиках (и наоборот). Это также снижает зависимость компании от поставщиков.
Интеграция «вперед» создает сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю (это может дать снижение издержек).
Для производителей сырья интеграция в производство может способствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с другими производителями сырья.
Однако чем ближе поставщик к деятельности производителя, тем больше возможностей у фирмы вырваться из данной конкурентной среды и дифференцировать конечный продукт за счет дизайна, обслуживания, качества, упаковки и пр.
Стратегические недостатки вертикальной интеграции:
- увеличивает капиталовложения в отрасль, консервируются технологии;
- ограничивает фирму в свободе выбора поставщиков;
- требует балансировать мощности на каждом этапе в цепочке ценностей (когда возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки должны быть проданы);
- требует различных навыков, деловых способностей и умения анализировать ситуацию;
- интеграция с производителями частей может сократить производственную гибкость компании (частая переналадка требует затрат).
Итак, у стратегии интеграции есть как сильные, так и слабые стороны. Выбор зависит от следующего:
1) способна ли интеграция улучшить стратегически важные участки работы компании в направлении издержек или увеличения дифференциации;
2) как она влияет на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции, административные расходы;
3) способна ли она создать конкурентное преимущество.
Структурный анализ деятельности конкурентов является частью общей системы оценки и проводится таким образом, при котором выясняются формы и методы товарной политики конкурентов; динамика изменения цен конкурентов; анализ средств стимулирования сбыта конкурентов.
Важнейшим параметром конкурентоспособности является качество товара. Качество — это совокупность свойств и характеристик продукта, которое придает ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.
Этот и другие параметры конкурентоспособности позволяют оценить исследуемую организацию по сравнению с конкурентами. Пример такого сравнения приведен в табл. 3. Стратегическая оценка внешней среды компании требует ответа на семь вопросов. Ниже приведены эти вопросы.
Таблица 3. Выявление сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами
Параметры характеристики конкурентоспособности
Эффективность контактов с клиентами
Способы распространения товара
Географические особенности рынка
Анализ прибыльности бизнеса
Анализ размеров текущей задолженности
Данные о производственных мощностях
Технические навыки персонала
Возможности осуществления поставок
Наличие предпринимательских способностей
Факторы, влияющие на ситуацию в отрасли
1. Каковы основные экономические показатели отрасли?
Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений. К этим показателям также относятся размер экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции конкурентов, доходность (прибыльность).
Факторы, которые необходимо изучить, чтобы определить основные характеристики отрасли:
- размеры рынка;
- масштабы конкуренции;
- темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок;
- число конкурентов и их относительные размеры;
- количество покупателей и их финансовые возможности;
- интеграция направлена «вперед» или «назад»;
- направления и темпы технологических изменений;
- легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;
- продукты фирм-конкурентов высокодифференцированные или практически одинаковые;
- имеют ли компании возможность осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге при проведении рекламных мероприятий;
- является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства;
- имеет ли кривая «обучение-опыт» в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия снижалась, по мере того как кумулятивный выпуск рос;
- осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения;
- имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.
Пример: набор основных экономических показателей и стратегической важности ключевых экономических характеристик отрасли.
2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние?
Уровень конкуренции определяется пятью силами: соперничеством между продавцами внутри отрасли, наличием привлекательности товаров-субститутов, возможностью вхождения в отрасль новых конкурентов, влиянием поставщиков и возможностью потребителей диктовать свои условия. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение степени ее давления и затем анализ конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли «правил» конкуренции, которая направлена на то, чтобы:
а) изолировать фирму, насколько это возможно, от воздействия пяти сил конкуренции;
б) использовать «правила» конкуренции в отрасли на благо фирмы;
в) завоевать конкурентное преимущество.
Модель пяти сил:
1. Соперничество между продавцами:
- низкие цены;
- улучшенные характеристики товара;
- уровень обслуживания;
- сроки гарантийного периода;
- способы продвижения товара на рынок;
- новые товары (все ресурсы и сила конкуренции).
Факторы интенсивности конкуренции:
- число фирм;
- рост спроса на продукцию;
- снижение цен, рост объема продаж, сокращение запасов;
- затраты покупателей на перемену фирм;
- неудовлетворенность некоторых компаний долей рынка;
- прибыльность отрасли;
- затраты на выход из отрасли;
- раскачивание рынка из-за различия компаний;
- скупка крупной компанией другой отрасли аутсайдера, который мог бы стать лидером отрасли.
2. Вхождение в отрасль новых конкурентов (барьеры):
- экономия на масштабах производства (большие объемы сразу произвести сложно, риск, перепроизводство);
- невозможность доступа к ноу-хау и технологиям (нужны специальные знания и опыт);
- эффект кривой обучения (опыт производства);
- приверженность потребителей маркам (скидки, качество, обслуживание);
- размер капитальных вложений (% по кредитам, завоевание клиента);
- неравенство в издержках (дешевое сырье, ноу-хау, кривая опыта, география, % кредита);
- доступ к каналам сбыта (опт, розница, реклама, дилеры);
- действия контролирующих органов (лицензирование, защита окружающей среды);
- тарифы и нетарифные ограничения (ограничения правительства).
3. Влияние товаров-субститутов — конкуренция с фирмами другой отрасли:
- доступные цены;
- качество и характеристики продукции;
- сложность переключения для потребителей;
- сложность переподготовки служащих, техпомощь;
- расходы времени на проверку надежности и качества;
- психологические издержки.
4. Конкурентная сила поставщиков:
- значимость для потребителя;
- стандартность продуктов поставщиков;
- количество;
- острота потребности;
- объем партии товара-заменителя;
- тесные связи с поставщиками;
- доля продукции поставщика в цене производства;
- влияние продукции поставщика на качество;
- стоимость перехода к другому поставщику;
- склонность поставщиков к уступкам;
- возможность вертикальной интеграции.
5. Конкурентная сила покупателей:
- величина покупателей;
- предложение;
- воздействие на цены, качество и уровень обслуживания.
Стратегический смысл пяти сил — структура сил и характер борьбы.
Структура конкуренции в отрасли непривлекательна, если соперничество между продавцами велико; барьеры выхода на рынок низки; конкуренция со стороны субститутов велика; продавцы и покупатели могут получать значительную выгоду от участия в сделках.
Идеальная конкурентная среда: поставщики и покупатели имеют слабые позиции; нет хороших субститутов; входные барьеры высоки; конкуренция между продавцами умеренная.
Стратегия должна выполнить следующие действия:
1) изолировать компанию от пяти сил;
2) повлиять на конкуренцию в выгодном для фирмы направлении;
3) обеспечить сильную позицию в конкурентной игре.
3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и окружающей среде?
Движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; изменения в составе потребителей; внедрение новых продуктов; выход на рынок или уход с него крупных фирм; глобализация; изменение структуры затрат и производительности; переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных; влияние изменений в законодательстве и политике правительства; изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.
Главных движущих сил обычно 3-4. Анализ движущих сил ставит целью:
1) определить, какие движущие силы оказывают наибольшее влияние;
2) установить размеры и последствия влияния;
3) приспособить стратегию к действию движущих сил.
4. Какие компании имеют наиболее сильные (слабые) конкурентные позиции?
Для ответа на этот вопрос ведется разработка карты стратегических групп. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами.
Алгоритм составления карты структуры групп (рис. 3):
- установить весь спектр характеристик (уровень цен/качества, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, используемые каналы распределения, набор сервисных услуг);
- нанести фирмы на карту;
- объединить фирмы, попавшие примерно в одно пространство;
- нарисовать окружность (диаметр пропорционален доле группы в общем объеме продаж).
- переменные полей карт не должны сильно коррелировать;
- переменные должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе;
- переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами;
- использование окружностей разного диаметра позволяет отразить относительные размеры каждой стратегической группы;
- несколько карт дают различные представления о конкурентных позициях.
Можно нанести стрелки, указывающие движение групп в другие позиции.
Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции.
Чем ближе группы на карте друг к другу, тем сильнее конкуренция.
По карте можно определить, связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных категорий групп с сильной или слабой позицией каждой из них.
Рис. 3. Карта конкурентных позиций на рынке продаж мебели: по вертикали отмечены уровни соотношения качества и цены (К/Ц); по горизонтали — ассортиментный набор на рынке продаж мебели в г. Владимире; диаметр окружности пропорционален доле в объеме продаж; цифрами обозначены организации-продавцы мебели
5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?
Этот аналитический шаг включает в себя определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия.
Фирма не может переиграть соперников, если не будет отслеживать их действия. Важно определить структуру конкурентов: их положение в отрасли; цели; основные подходы к ведению конкурентной борьбы.
необходим прогноз последующих шагов конкурентов: понимание их стратегических намерений; оценка их положения на рынке; осознание, насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение; анализ публичных заявлений; гибкость конкурента; постижение образа мышления руководства; разведывательная деятельность.
6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?
Ключевые факторы успеха (КФУ) — это действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые фирма должна обеспечить, чтобы быть конкурентоспособной и достичь финансового успеха.
Ключевые факторы успеха — действия и конкурентные возможности, которым надо уделять особое внимание: загрузка производственных мощностей, торговая сеть, реклама, уровень производственных затрат, расположение потребителей. В разных отраслях КФУ различны, но их редко бывает больше 3-4.
7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?
Если делается вывод о том, что данная отрасль является привлекательной, то на вооружение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования.
Если отрасль относительно малопривлекательна, то:
а) компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить ее отрицательно и начать поиск других возможностей;
б) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними;
в) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и (или) на инновационные стратегии (выпуск новой продукции) для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности.
Понятие и сущность конкурентных стратегий
Стратегия как таковая представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей благодаря координации и распределению ресурсов организации. Стратегия поведения фирмы на рынке в условиях высоко конкурентной среды получила название «конкурентной стратегии». Синтез понятий «конкуренция» и «стратегия» отражен на рисунке 1.
Рисунок 1. Сущность конкурентной стратегии. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
Конкурентные стратегии находят свое отражение в стремлении бизнеса занять конкурентные рыночные позиции в отраслях, в которых сражаются соперники. Как правило, она нацелены на достижение устойчивых и выгодных позиций, которые позволили бы бизнесу противостоять напору сил, определяющих конкурентную борьбу в отрасли.
Конкурентная стратегия является результатом выбора руководством фирмы способов и методов ведения конкурентной борьбы в рамках поведенческих стратегий. Она уточняет основные направления деятельности организации, в рамках которой происходит формирование цепочки ценности относительно конкурентов.
Основополагающей целью стратегии конкурентной борьбы считается подавление конкурентов в части предоставления ими потребителям товаров, пользующихся большим спросом на рынке.
В основе конкурентной стратегии всегда лежат определённые конкурентные преимущества.
Конкурентные преимущества – это характеристики и свойства товара, создающие для компании определенные превосходства над конкурентами. По отношению к потребителям они обеспечивают оптимальное сочетание потребительских характеристик товаров или услуг.
Достижение конкурентных преимуществ обеспечивается за счет успешных стратегических действий компании, защищающих ее от воздействия конкурентных сил и помогающих стать более узнаваемой на рынке. Условно все они делятся на два вида:
Первые достигаются и реализуются сотрудниками внутри компании, а вторые – формируются во внешней среде. Как бы там ни было, все фирмы могут обладать лишь двумя типами конкурентных преимуществ – дифференциацией продукта либо низкими издержками. В зависимости от характера конкурентных преимуществ и степени привлекательности рынка формируются базовые типы конкурентных стратегий.
Классификация конкурентных стратегий
Согласно М. Портеру существует три основных типа конкурентных стратегий, которые имеют универсальный характер и могут быть применены для достижения всех конкурентных преимуществ (рисунок 2). Данный подход считается классическим. Рассмотрим его более подробно.
Рисунок 2. Базовая типология стратегий конкурентной борьбы. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
Стратегия преимущества в издержках или ценовое лидерство означает возможность фирмы достичь самого низкого уровня затрат. Основными вариантами ее реализации являются:
- установление наиболее низких отпускных цен и привлечение всех потребителей, чувствительных к цене;
- установление отпускных цен на уровне конкурентов.
Реализация стратегии ценового лидерства дает возможность получать доходы, превышающие среднеотраслевое значение, даже в условиях высокого уровня конкуренции в отрасли. Получая более высокую норму прибыли, фирма способна повторно инвестировать ее в поддержку и развитие осведомленности о товаре, либо устанавливать самую низкую цену на продукцию.
Стратегия фокусирования или лидерство в нише означает сосредоточение всех усилий фирмы на какой-либо определенной узкой потребительской группе. Ее отличительными особенностями выступают узкая специализация и ограничение рынков сбыта среди небольшого количества покупателей.
Стратегии фокусирования имеют два подвида:
- стратегия фокусирования на издержках;
- стратегия фокусирования на дифференциации.
Стратегия фокусирования на издержках предполагает, что фирма, функционируя в своем целевом сегменте, стремиться получить преимущества за счет низких затрат. При использовании стратегии данного типа компания проводит дифференциацию в своем целевом сегменте.
Стратегия лидерства в продукте, иначе именуемая дифференциацией, опирается на формирование нового товара, уникального для отрасли. В основе стратегии данного типа лежит создание нового продукта (услуги), обладающего уникальными свойствами, либо совершенствование обычного стандартизированного продукта в целях его продажи по более высокой цене и получения более высокой нормы прибыли.
Применяя стратегию дифференциации, организация наделяет свою продукцию уникальными свойствами, наиболее важными для целевой аудитории, что, в свою очередь, позволяет назначать более высокую цену за товар. Отличия и уникальность свойств обеспечивают защиту товара от прямой конкуренции и давления со стороны товаров-субститутов. Более того, они формируют потребительскую лояльность к бренду и снижают их чувствительность к цене.
Каждая из представленных стратегий предопределяет принципиально различный путь к достижению конкурентных преимуществ фирмы, которые состоят из сочетания самого выбора определенного типа искомых преимуществ, а также масштаба стратегических целей, в рамках которого эти преимущества планируется заполучить. Выбор способа достижения цели является ключевым решением по поводу стратеги
Разработка конкурентных стратегий
Разработка конкурентной стратегии традиционно начинается с глубокой аналитической проработки внутренней и внешней среды организации. Особая роль при этом отводится отраслевому анализу и изучению непосредственного окружения фирмы.
На основе проведённого анализа, исходя их характера конкурентных преимуществ и привлекательности отрасли, определяется оптимальный (наиболее подходящий) тип конкурентной стратегии, формируются ее цели и задачи.
Далее планируется маркетинговая программа, и формируются функциональные стратегии бизнеса (продуктовая стратегии ценовая, стратегия продвижения и реализации). На их основе строится плановый бюджет маркетинге, определяется общая величина затрат на реализацию стратегии конкурентной борьбы. После этого строится прогноз результативности деятельности компании.
На этом подготовительные этапы заканчиваются, и начинается черед непосредственной реализации конкурентной стратегии. Ее реализация, в свою очередь, требует постоянного наблюдения и контроля. По итогам реализации стратегии производится подсчет и оценка достигнутых результатов.
Эльдар Аминов руководитель группы стратегического маркетинга ОАО «Производственное объединение «Красноярский завод комбайнов»
Конкурентная стратегия — это инструмент в руках менеджеров предприятия, позволяющий достичь намеченной цели. Для того чтобы конкурентная борьба велась обдуманно, необходимо разработать конкурентную стратегию, составить план ее реализации и проанализировать итоги выполнения составленного плана. Разработанный план реализации конкурентной стратегии помогает всем сотрудникам организации ясно осознать, какую функцию они должны выполнять при работе с каждым сегментом рынка и как вести себя при тех или иных действиях конкурентов. Иными словами, это создает условия для согласованной работы менеджеров различных подразделений для достижения общих корпоративных целей. А на рынке действия компании становятся взаимосвязанными и целенаправленными.
Общей идеей разработки конкурентной стратегии является программа действий, которая позволяет получить положительный экономический эффект за счет того, что компания оказывается в более сильной конкурентной позиции .
В общем виде разработку и внедрение конкурентной стратегии можно представить в виде схемы, изображенной на рисунке 1.
Рисунок 1. Этапы разработки и внедрения конкурентной стратегии
Приведенная схема показывает, что функция конкурентного стратегического планирования на предприятии осуществляется с помощью базовых принципов, то есть правил формирования и реализации стратегии на рынке :
- преемственность и накопление;
- последовательность выполняемых шагов (этапов);
- цикличность.
Преемственность конкурентной стратегии заключается в том, что предприятие еще до разработки стратегии должно проанализировать предыдущий опыт, выяснить, какие действия были полезны в конкурентной борьбе и проверить их актуальность на текущий момент. Кроме того, изучение прошлого опыта позволит предприятию избежать старых ошибок при разработке новой стратегии.
Последовательность вызвана зависимостью последующего этапа от результатов, полученных на предыдущем. Это позволит избежать рассогласованности конкурентной стратегии и рыночной конъюнктуры, ошибок, которые уже имели место в прошлом, оценить результаты, полученные в ходе реализации стратегии.
Цикличность конкурентного стратегического планирования проявляется в том, что итоги реализации конкурентной стратегии должны быть проанализированы и обязательно учтены при последующих разработках стратегий, так как конкурентная стратегия постоянно адаптируется под конкурентную среду.
Конкурентная стратегия является важным инструментом в руках менеджеров, поскольку направлена на решение целого ряда задач и проблем, с которыми сталкивается компания.
Во-первых, имеющийся аналитический материал, полученный и структурированный в ходе формирование стратегии, позволяет как руководству, так и исполнителям четко увидеть ситуацию на рынке, положение компании на нем, реальность целей и путей их достижения.
Во-вторых, утвержденная руководством компании, конкурентная стратегия приобретает силу организационно-распорядительного документа, то есть позволяет концентрировать силы в необходимом направлении.
И наконец, в-третьих, анализируя свою деятельность в прошлых периодах, компания может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, адекватно реагировать на рыночные изменения, укреплять свои рыночные позиции и завоевывать новые рынки.
В настоящее время практикам часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда имеет место разрыв между теорией конкурентных стратегий и практикой ее применения на предприятии. Минимизировать данный разрыв может помочь предлагаемый ниже алгоритм разработки и внедрения конкурентной стратегии предприятия (рис. 2).
Рисунок 2. Алгоритм разработки и реализации конкурентной стратегии
Согласно предлагаемому алгоритму, разработка и последующая реализация конкурентной стратегии осуществляется путем последовательного выполнения восьми основных этапов:
- Миссия и общекорпоративная стратегия развития предприятия.
- Формулировка задач вконкурентной борьбе на рынке.
- Сбор и анализ информации о внешней и внутренней средах предприятия.
- Выбор конкурентной стратегии предприятия на рынке.
- Анализ выбранной стратегии.
- Реализация конкурентнойстратегии посредством разработанного плана.
- Анализ результатов реализации стратегии.
- Корректировка существующей стратегии или разработка новой более эффективной стратегии, которая будет способна реализовать задачи, поставленные общекорпоративной стратегией предприятия.
Важно отметить, что поскольку в иерархии стратегического планирования конкурентная стратегия находится ниже, чем общекорпоративная стратегия развития предприятия, разработку конкурентной стратегии имеет смысл начинать после окончания работ по общекорпоративной стратегии развития предприятия.
В связи с тем, что разработка и реализация конкурентной стратегии затрагивают различные службы и функциональные подразделения, логично произвести деление алгоритма на фазы. Все восемь этапов распределяются по трем фазам:
- Фаза подготовки (этапы 1 и 2).
- Фаза разработки (этапы 3, 4, 5).
- Фаза реализации (этапы 6, 7, 8).
Фаза подготовки находится в ведении департамента по стратегическому планированию и корпоративному развитию, или функционального подразделения, отвечающего за данные направления (этап 1). Разработанная общекорпоративная стратегия предприятия представляется к защите руководству и собственникам предприятия, которые уже в целом для предприятия окончательно определяют приоритетные задачи в конкурентной борьбе (этап 2). Предварительные задачи в конкурентной борьбе на рынке формулируются в соответствии с корпоративными целями и направлениями развития предприятия.
На данном этапе необходимо определить характер ведения конкурентной борьбы (например, наступательный или оборонительный), кого именно нужно потеснить на рынке, на кого (к примеру, конкурента «А») можно заставить отвлечь свои ресурсы от рынка «а», переключив его на данный рынок и ослабив его позиции на стратегически важном рынке «b»). Подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу глобально посредством локальных столкновений с конкретными конкурентами. При этом необходимо помнить, что только иерархия стратегического планирования на предприятии (общекорпоративная стратегия — конкурентная стратегия на рынке) позволяет эффективно вести глобальную конкуренцию. Данный подход именно сейчас стал особенно актуален — сформировался глобальный рынок, а межгосударственные границы стали практически прозрачны для капитала, товаров, трудовых ресурсов. В итоге изменение ситуации на одном рынке способно оказывать влияние на другой рынок, а соответственно и на его участников .
В фазе разработки задачи, которые были сформулированы руководством предприятия, доносятся до функционального подразделения, ответственного за маркетинг и продажи. В дальнейшем аналитиками данного подразделения анализируется рынок, при этом ключевыми позициями анализа являются интенсивность конкуренции на рынке и конкурентная позиция предприятия (этап 3) . На основе анализа производится выбор подходящей конкурентной стратегии (этап 4). Далее данная стратегия анализируется с точки зрения соответствия общекорпоративным задачам, которые были сформулированы руководством, а также с точки зрения возможностей предприятия. Маркетинговая конкурентная стратегия, как уже отмечалось выше, определяется исходя из внешних факторов (анализа условий среды) и внутренних факторов (имеющиеся ресурсы фирмы). Для того чтобы получить ясную оценку внутренних возможностей предприятия и ситуации на рынке, можно воспользоваться SWOT-анализом.
Применение SWOT-анализа необходимо для систематизации имеющейся информации и последующего принятия управленческих решений. Поэтому SWOT-анализ можно назвать промежуточным звеном между формулированием конкурентной стратегии предприятия и разработкой конкурентного плана (этап 5). Все происходит в следующей последовательности:
- Определение основной конкурентной стратегии предприятия в планируемом периоде.
- Сопоставление внутренних сил предприятия и рыночной ситуации, чтобы понять, сможет ли предприятие реализовать выбранную конкурентную стратегию, и каким образом это можно сделать (SWOT-анализ).
- Формулирование целей и локальных задач, учитывая реальные возможности предприятия (разработка конкурентного плана). Ниже представлена схема, показывающая место SWOT-анализа в разработке конкурентной стратегии (рис. 3).
Рисунок 3. Место SWOT-анализа в разработке конкурентной стратегии
В качестве другого критерия оценки и корректировки выбранной конкурентной стратегии менеджерам необходимо рассмотреть корпоративные цели предприятия, которые основываются на миссии и общей стратегии развития. Данное согласование необходимо для того, чтобы выбранная конкурентная стратегия на конкретном рынке не оказывала негативного влияния на развитие предприятия в целом. Например, атака на конкурентов (с целью вытеснения с рынка) или же поглощение некоторых из них, может значительно увеличить долю предприятия на рынке, но и одновременно превысить нормативы антимонопольного законодательства или понесенные затраты не смогут окупиться.
В случае если конкурентная стратегия удовлетворяет всем требованиям, процесс разработки конкурентной стратегии переходит в фазу реализации. В данной фазе разработанная стратегия воплощается в жизнь — специалисты по маркетингу и продажам предприятия действуют на рынке сообразно утвержденной стратегии (этап 6). Основная сложность на данном этапе состоит в том, что необходимо грамотно воплотить в жизнь разработанную стратегию и затем оценить ее эффективность. Реализации данной задачи может помочь план реализации конкурентной стратегии, структура которого предложена ниже.
Данный раздел конкурентного плана оформляется самым последним и в законченном виде должен начинаться с формулировки целей, описания стратегии и краткого плана действий по достижению поставленной цели и реализации стратегии. Резюме, которое помогает руководству быстро вникнуть в основные положения плана.
2. Описание и анализ текущей ситуации на рынке.
Краткая политическая и экономическая ситуация рынка региона/ страны.
Анализ рынка и потребителей товара в данном регионе/стране.
3. Описание и анализ конкуренции на рынке.
Анализ деятельности конкурентов.
Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке.
Оценка интенсивности конкуренции на рынке.
4. Итоги прошлого периода.
Фактические и запланированные результаты прошлого периода.
Анализ результатов прошлого периода. Описание причин невыполнения или перевыполнения плана.
5. Постановка целей и описание выбранной стратегии.
Конкурентная стратегия определяется по результатам исследования конкурентной среды и позиций предприятия на рынке.
6. Оценка выбранной конкурентной стратегии.
Оценка выбранной стратегии производится на основе анализа внешней среды и внутренних возможностей предприятия (SWOT-анализа). Кроме того, выбранную конкурентную стратегию необходимо рассмотреть на соответствие корпоративным целям. Здесь также следует дать характеристику выбранной конкурентной стратегии, дать описание необходимым условиям успешного выполнения конкурентного плана и возможным причинам, способным помешать его выполнению.
7. План реализации выбранной конкурентной стратегии.
В данном разделе необходимо изложить:
А. Количественные цели, которые определяют абсолютные показатели объема продаж и относительные темпы роста. При этом данные показатели необходимо выразить как в количестве единиц товара (привлеченных новых клиентов), так и в денежном выражении. Другим важным базовым показателем планируемого периода является доля компании на рынке, которую планируется занять к концу периода.
Б. Комплекс мероприятий и действий для достижения поставленных целей. Конкурентная стратегия рассматривается в соответствии с комплексом маркетинга (четыре «Я» — продукт, цена, распределение, продвижение). Данное обстоятельство позволяет ее успешно реализовать, точно распределив задачи и функции между различными отделами компании, а также в последующем провести анализ эффективности конкурентной стратегии по прошествии планируемого периода. В мероприятиях необходимо учесть и такие моменты, как необходимость проведение испытаний, стандартизации, презентаций, командирования специалистов с конкретными целями (проведения исследования рынка, проведение переговоров, участие в выставках, оказание и развитие сервисного обслуживания, и т. п.). Каждому мероприятию назначаются сроки исполнения, а также конкретные исполнители.
8. Бюджет на планируемый период.
Анализируется необходимый объем денежных средств, направляемых на реализацию конкурентной стратегии.
Общеизвестно, что любую деятельность необходимо начинать с планирования, задолго до того момента, как будет предпринят первый шаг в выбранном направлении. Основная задача конкурентного плана — это не только указать направление, но и описать маршрут, порядок действий по достижению поставленных целей — проведению исследования конкурентов, подготовка ответных действий и их реализация. Таким образом, рассмотренный выше конкурентный план является прикладным инструментом по разработке и внедрению конкурентных стратегий на предприятии.
По окончании отчетного периода анализируются результаты, полученные в ходе реализации конкурентной стратегии, а также определяется полученный эффект (этап 7). На данном этапе основную роль играет конкурентный план, который, по сути, является источником накопления опыта предприятием. Анализируя свою деятельность в прошлых периодах, предприятие может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, адекватно реагировать на рыночные изменения, укреплять свои рыночные позиции и завоевывать новые рынки. Основные вопросы,на которые необходимо дать ответ:
- правильность выбранной стратегии?
- реакция конкурентов?
- правильность запланированных мероприятий и произвести соотнесение полученных результатов и запланированных?
- эффективность выполнения поставленных задач?
- выделить удачные и неудачные подходы,методы,идеи?
В случае если конкурентная стратегия оказалась эффективной и имеет положительные результаты для компании, то рассматриваются вопросы ее корректировки и актуальности в следующем отчетном периоде. После чего разрабатывается обновленный конкурентный план с новыми целями (этап 8). Если же конкурентная стратегия не имела положительного эффекта или же имела негативные последствия, определяются причины и разрабатывается новая конкурентная стратегия.
Зачастую конкурентная стратегия является чем-то обособленным в стратегическом планировании на предприятии, между тем она непосредственно в него интегрирована и является его составной частью. Представленный пошаговый алгоритм разработки конкурентной стратегии и план реализации разработанной стратегии позволяют наладить замкнутый цикл конкурентного стратегического планирования.
Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. СПб.: Питер, 2000. С. 76.
Дэй Дж.Стратегический маркетинг. М.: Эксмо, 2003. С. 159.
Hill Charles W.L. International Business: Competing in the Global Marketplace. – McGraw-Hill Higher Education, 2004.
Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х.Маркетинг. – М.: Экономика, 1999.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Сущность и основные показатели конкурентоспособности продукции: понятие, факторы, методы оценки. Анализ конкурентоспособности продукции РУП «МАЗ». Организационно-экономическая характеристика предприятия. Повышение качества выпускаемой продукции.
дипломная работа , добавлен 10.12.2009
Концепция и методы оценки жизненного цикла товара. Маркетинговые стратегии, основанные на жизненном цикле товара. Анализ стадий жизненного цикла товара ООО «Портняжка». Товарные стратегии предприятия, основанные на анализе жизненного цикла товара.
курсовая работа , добавлен 13.05.2010
Этапы жизненного цикла товара: внедрение, рост, зрелость, спад продаж. Основные маркетинговые стратегии на этапах ЖЦТ. Динамика объема продаж. Анализ стратегии маркетинга на примере предприятия ЧПТУП «Инфокомцентр». Создание рынка для внедряемого товара.
курсовая работа , добавлен 17.01.2013
Понятие о конкурентоспособности продукции предприятия, ее критерии, факторы и показатели. Характеристика конкурентных сил. Оценка эффективности маркетинговой деятельности хлебокомбината и его положения в отрасли, пути повышения конкурентоспособности.
дипломная работа , добавлен 05.06.2012
Роль маркетинга в повышении конкурентоспособности продукции предприятия. Подходы и методы оценки конкурентоспособности продукции предприятия (на примере СЗАО «Протрэйд»). Организация управления конкурентоспособностью на принципах системного подхода.
дипломная работа , добавлен 09.07.2009
Экономическая роль конкуренции. Сущность и факторы конкурентоспособности товаров и предприятий, основные методы ее оценки. Характеристика выпускаемого товара и анализ конкурентной среды. Оценка конкурентоспособности продукции и пути ее повышения.
курсовая работа , добавлен 28.04.2012
Конкурентоспособность продукции как экономическая категория. Факторы, критерии и показатели конкурентоспособности продукции. Основные методы оценки конкурентоспособности. Повышение конкурентоспособности товара.