Эта статья расскажет, какие четыре вопроса задать на собеседовании, чтобы оценить клиентоориентированность кандидата, поможет определить, какой менеджер будет перекладывать ответственность на других, а не решать проблему, подскажет, как мотивировать продавцов снижать количество жалоб.
Чтобы определить клиентоориентированность продавца , руководители обычно задают на собеседовании такие вопросы: «Вы готовы помогать клиентам компании?», «Если заказчик позвонит с претензией, вы сможете решить проблему?». Это ошибка, потому что на подобные вопросы вы получите социально желаемые ответы. При этом важно понимать: менеджер по продажам, который изначально не клиентоориентирован, не добьется высоких продаж и испортит отношение покупателя к вашей компании. Обучить его или мотивировать будет сложно.
Мы определили для себя правила подбора и мотивации менеджеров, которые помогли повысить качество обслуживания. В результате 90% клиентов довольны сервисом и стали постоянными покупателями. Как этого добиться?
Лучшая статья месяца
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
Спросите у соискателей о неприятных клиентах
У кандидатов на вакансию менеджера по продажам мы спрашиваем: «Можете вспомнить случай, когда вы столкнулись с покупателем, который требовал слишком много? Как вы себя вели в этой ситуации?». Такой кейс позволит увидеть настоящее отношение соискателя к клиентам.
Клиентоориентированный продавец вспомнит придирчивого покупателя и расскажет о своих действиях. Хорошего менеджера отличает личный подход к любому клиенту. Он понимает, что требовательные заказчики ценят персональное внимание и ждут, чтобы им сказали: «Эта скидка — только для вас». После этого такие покупатели превращаются в адвокатов бренда (рисунок).
Неклиентоориентированный продавец в ответ на вопрос о требовательных клиентах будет отмалчиваться. Если он вспомнит подобный случай, то скажет, что работал с таким покупателем по инструкции. Менеджер, который действует по единому шаблону и не отступает от скрипта, не добьется результата.
Узнайте на собеседовании об ошибках кандидатов
Просим соискателей рассказать о случае, когда удалось выполнить заказ клиента быстрее, чем он предполагал. Говорим: «Сравните данную ситуацию с той, когда вы не оправдали ожиданий заказчика и подвели его по срокам. Что и почему произошло по‑разному в этих двух случаях?».
Продавец с высокой клиентоориентированностью признает ошибки, делает выводы и двигается дальше. Я редко слышу подобные признания на собеседованиях, так как мало кто из соискателей готов рассказать о своих промахах. Хороший сотрудник сравнит две ситуации, которые произошли на предыдущем месте работы, и предложит решение, как не допустить таких случаев в будущем.
Менеджер без представления о клиентоориентированности инфантилен, постоянно перекладывает ответственность на других. Он не признает свои ошибки и не готов работать над ними, обвиняет во всем клиента, компанию, руководство, погоду, обстоятельства и пр. Люди с такой логикой не будут развиваться и добиваться высоких продаж.
Иногда мы просим рассказать о случае, когда клиент остался недоволен работой продавца. Это хороший вопрос: по ответам кандидатов можно судить об их честности и подходу к работе. Из 20 последних соискателей, с которыми я проводил собеседование, честно ответил один человек. Он рассказал о недовольстве покупателя, сам указал на свои ошибки и объяснил, как исправил ситуацию. Я взял его на работу.
Предложите потенциальным сотрудникам нелегкий выбор
Просим кандидата представить такую ситуацию. Конец месяца. Чтобы выполнить план, вам нужно продать комплект оборудования за 41 990 руб. Вы нашли клиента, но понимаете: он переплатит за ненужный функционал и купит только из‑за вашей настойчивости. Возможно, он будет плохо отзываться о компании. Как вы поступите:
- заключите сделку, понимая, что клиент оставит негативные отзывы и будет недоволен сервисом, а виноваты окажетесь вы;
- удовлетворите потребности клиента, продав нужный ему комплект оборудования по меньшей цене, о котором заказчик оставит хорошие отзывы и который порекомендует друзьям. Но при этом не выполните план и потеряете 20 тыс. руб. премии.
Я не беру на работу менеджеров, которые готовы лишиться 20 тыс. руб. и не выполнить план. Но и те, кто готов перешагнуть через репутацию компании, — тоже не мои кандидаты. Хороший продавец будет искать решение, которое устроит и его, и клиента.
Мотивируйте не продавать, а контролировать отток клиентов
Недальновидно мотивировать менеджера только премией по итогам продаж. Тогда сотрудник будет думать только о своих финансовых интересах, а не о нуждах клиента. Вместо этого используйте в системе мотивации показатель оттока покупателей. Например, менеджер ежемесячно получает бонус за клиента, который пользуется продуктом. Если заказчик перестает им пользоваться, сотрудник остается без вознаграждения. Так у менеджера будет стимул продать товар и сохранить покупателя. За счет этого еще на начальном этапе продавец постарается подобрать для клиента продукт, которым тот будет пользоваться долгое время.
Другой метод мотивации — оценка работы менеджера с помощью опроса. Например, предложите клиенту после покупки ответить на три вопроса. Для этого отправьте электронное письмо или SMS-сообщение. Анкета может быть простой:
- Оцените работу менеджера по шкале от 1 до 10.
- Все ли вопросы решил продавец?
- Готовы ли вы в дальнейшем работать с данным сотрудником?
Если менеджер и правда плохо работает, его оценка будет значительно отличаться от показателей других продавцов.
Развивайте клиентоориентированность и учите не бояться претензий
От претензий никуда не деться — примите это как факт. Не бойтесь жалоб, а научитесь с ними работать. Например, можно замерять NPS компании: обзванивайте клиентов или отправляйте электронные письма и спрашивайте о качестве обслуживания. По ответам поймете, какие проблемы нужно проработать.
Мы, например, звоним покупателям, чтобы измерить NPS. Выяснили: клиенты часто спрашивают про законодательные тонкости, связанные с использованием нашего ПО. Если менеджер отвечает: «Я уточню и перезвоню», это снижает лояльность заказчика. Так мы поняли, что сотрудников надо обучать основам законодательного регулирования торговли. В итоге количество жалоб на непрофессионализм продавцов уменьшилось вдвое.
Удерживайте число претензий на определенном уровне, чтобы повышать клиентоориентированность всей компании в целом. Здесь поможет система демотивации менеджеров. Это может выглядеть так: норма — две претензии в месяц. Продавец, который получил больше жалоб, лишается процента с продаж.
Выявление такого качества, как клиентоориентированность — непростая задача. В резюме его не отразишь, да и на веру слова кандидата о том, что он готов всё сделать для заказчика, принять трудно. Приходится HR’ам проявлять чудеса профессионализма и изобретать кейсы, тесты и задачки для определения природной склонности претендента к работе с людьми.
Существует много сфер деятельности, в которых высокий уровень обслуживания клиентов — один из самых важных факторов для развития бизнеса и повышения его конкурентоспособности:
сервисные центры (от автосервиса до call-центра)
банковский сектор
страховой бизнес
транспортная система (авиаперевозчики, железнодорожные компании)
консалтинг
гостиничный и ресторанный бизнес
ритейл (компании розничной торговли, оптовые продажи).
Все эти компании остро нуждаются в сотрудниках, которые смогут на должном уровне общаться с клиентами, оказывать им всестороннюю поддержку и выстраивать индивидуальные отношения с каждым из них.
Для начала определимся с терминами — что такое клиентоориентированность? Достаточно ли быть просто вежливым и корректным, и стоит ли ради удовлетворения заказчика доводить фирму до банкротства? В каждой компании существуют свои стандарты работы с клиентами, и менеджеры по персоналу стремятся обнаружить в соискателях подходящие их компании качества и навыки.
Валерия, HR торговой компании:
Наши сотрудники должны быть способны ответить клиенту на любой вопрос: об ассортиментном ряде, качестве товаров, их характеристиках, помочь выбрать наиболее подходящий вариант — и всё это вежливо и с улыбкой. Стрессоустойчивость, умение неоднократно отвечать на одни и те же вопросы — это вообще очень важный навык. Его наличие я проверяю так: в конце собеседования начинаю задавать соискателю те же вопросы, что и в начале — вроде как уточняю, долго формулирую вопросы, подбираю слова. Такая манера поведения провоцирует соискателя на то, чтобы взять инициативу в свои руки, а методы, которые он сочтёт наилучшими для решения этой задачи, будут свидетельствовать о его деловых качествах. Хорошо, если он будет помогать мне и подсказывать, плохо — если не воспользуется ситуацией и будет ждать, когда я соображу, что мне надо, глядя на меня, как на полоумную.
Ольга, начальник HR-департамента сети магазинов:
Для проверки кандидата мы применяем простые ситуативные вопросы: как вы поступите в этой ситуации, какие действия предпримите в другой, как оцените третью, что сделать, чтобы не допустить четвёртую. Соискатель рассказывает, а мы слушаем и делаем выводы. Если тема раскрыта недостаточно — можно поставить дополнительные условия или задать наводящие вопросы. Метод действенный и при этом простой.
Ирина, HR сети ресторанов:
Клиентоориентированность нельзя оценить отдельно от других навыков, мы проводим комплексную оценку — у нас есть специальные тесты, в которых содержатся задания на действия кандидата в нестандартных ситуациях. Например, вопрос для официанта: «Вы подходите к столу, представляетесь и спрашиваете — готовы ли вы сделать заказ или что-нибудь подсказать? Они отвечают вызывающе: «У нас есть глаза, сами разберёмся и когда надо вас позовём». Ваши действия?». Или: «Недовольный обслуживанием гость пытается устроить скандал: начинает разговор на повышенных тонах, не слушает аргументов, перебивает. Что вы предпримите в этом случае? А если он нетрезв?».
Вопросов много, часть из них пересекаются, поэтому правдивость информации и личное отношение сотрудника к работе можно оценить довольно точно.
Алексей, менеджер по персоналу IT-компании:
Клиентоориентированность в области IT носит весьма своеобразный характер — дело в том, что заказчик и исполнитель говорят о проекте с совершенно разных позиций: клиента интересует скорость, внешний вид и функционал, а разработчику важнее целостность архитектуры, надёжность и безотказность. Хорошим менеджером проекта будет тот, кто сможет услышать и понять доводы клиента, донести до него свои соображения и найти некий компромисс. Я обычно даю кандидатам такое задание: предлагаю описание условного проекта с определёнными характеристиками и прошу рассказать мне о нём, как заказчику: объяснить порядок внедрения, свойства, плюсы, при этом задаю глупые вопросы, придираюсь к мелочам, в общем — делаю всё то, что и клиенты. Обычно 15 минут хватает, чтобы понять, подходит нам кандидат или нет.
Татьяна, независимый HR-консультант:
Мне часто приходится подбирать менеджеров по продажам, а для них клиентоориентированность — одно из ключевых качеств. Я обычно провоцирую, говорю что-то в духе «какая сложная у вас работа — такие порой клиенты ужасные попадаются, ну просто самодуры, а есть ещё скандалисты, которые только и ищут повода с кем-то поругаться». А далее смотрю, как соискатель себя поведёт. Кто-то реагирует спокойно, мол, в любой работе случаются непростые ситуации и главное выйти из них с минимальными потерями для всех сторон (прошу привести пример). А некоторые начинают активно поддакивать и поливать клиентов грязью. Иногда могу спросить на прямую: «За что на вас клиенты жаловались?» — ответ кандидата может дать много пищи для размышлений.
Понятно, если «продажник» ненавидит клиентов как класс, то ни о какой клиентоориентированности говорить не приходится. Есть, конечно, соискатели, которые на такой «крючок» не ловятся, но их немного. В любом случае я всегда собираю рекомендации — бывает, что-то «всплывает» в ходе этой проверки.
Я сама занимаюсь подбором сотрудников в клиентский отдел, и чаще всего на собеседовании ставлю перед кандидатом следующую задачу: позвонил клиент, хочет купить продукт или услугу, вы в ходе разговора понимаете, что для его целей больше подойдёт другой продукт/услуга, но она дешевле. Как вы поступите? Продадите клиенту услугу подороже или сделаете рекомендацию клиенту, посоветовав ему более подходящий для его текущих задач пакет? Для меня важно, чтобы менеджер по продажам понимал: лучше получить лояльного клиента с прицелом на долгосрочное сотрудничество, чем срубить быстро денег и получить недовольного клиента с риском потерять его совсем.
1. Когда вы работали в компании N, каким образом вы определяли, был ли ваш внешний/внутренний клиент доволен вашей работой? Приведите конкретный пример.
2. Иногда мы жалеем, что повели себя с клиентом так, а не иначе. Расскажите о подобном случае из вашего опыта.
3. Опишите случай, когда для того, чтобы выяснить настоящую причину недовольства клиента (внутреннего или внешнего), вам пришлось внимательно выслушать клиента, задав ему не один, а несколько вопросов.
4. Мы стараемся делать все для того, чтобы клиент остался доволен. Но бывают случаи, когда клиент обязательно найдет причину для недовольства. Расскажите об одном из последних случаев, когда клиент остался недоволен вашей работой.
5. Опишите ситуацию, когда для разрешения проблемы клиента (внутреннего или внешнего) вам пришлось прибегнуть к помощи других сотрудников. В чем заключалась проблема клиента и какую помощь оказали вам сотрудники?
6. К концу рабочего дня обычно труднее общаться с клиентом, нежели в самом начале рабочего дня. Опишите ситуацию, когда вам пришлось общаться с клиентом ближе к концу рабочего дня, что, безусловно, сказалось на вашем отношении к клиенту.
7. Расскажите о случае, когда вам удалось выполнить заказ внутреннего или внешнего клиента быстрее, чем он или вы предполагали. Сравните данную ситуацию с той, когда вы не оправдали ожиданий клиента и подвели его со сроками. Что и почему произошло по-разному в этих двух случаях?
8. Как правило, рабочего дня не хватает на то, чтобы связаться с каждым клиентом и спросить, доволен ли он/она выполненной работой. Приведите пример ситуации, когда у вас просто не хватило времени на то, чтобы проверить, остался клиент доволен, или нет.
9. Мы не всегда выбираем наиболее оптимальный вариант в отношениях с внешними/внутренними клиентами. Приведите пример ситуации, когда ваш менеджер/супервайзер/руководитель отозвался критично о том, как вы поступили с внутренним/внешним клиентом. Почему это произошло?
10. Рано или поздно нам все-таки приходится столкнуться с клиентом, который требует слишком многого. Можете ли вы вспомнить ситуацию, когда вам пришлось иметь дело с такого рода клиентом? Как вы себя вели в такой ситуации?
11. Какие средства вы использовали для того, чтобы регулярно информировать внешних/внутренних клиентов о процессе выполнения работы? Приведите пример, когда вы действительно использовали эти средства.
12. Опишите случай, когда установление хороших отношений с внешним клиентом играло действительно большую роль. Каковы были ваши действия?
13. Каким образом вы узнавали о том, что ваш клиент остался чем-то недоволен? Расскажите о каком-либо конкретном клиенте, который остался недоволен.
Читать также
- Успешный выставочный стенд и правила его оформления
Чтобы успешно отработать на выставке и окупить затраты, необходимо знать, как оформить и чем наполнить выставочный стенд, какая информация необходима на нем, какие сложности могут подстерегать на разных этапах работы и как их избежать, а также разные способы привлечения внимания к вашему стенду. Есть несколько проверенных формальных средств привлечения внимания потенциальных клиентов и партнеров.
Когда я веду семинары, то в начале я всегда провожу опрос группы – зачем они пришли, какую проблему хотят решить? Так вот, на семинарах по продажам меня часто спрашивают о том, как продавать на высоко конкурентном рынке в условиях убийственного снижения цен. И этот вопрос, заметьте, задают продавцы.
Статьи этого раздела
- Методика психотипирования личности, как инструмент для HR-специалистов и кадровых служб
Повышение эффективности работы HR-подразделения или кадровой службы – вопрос, над которым руководитель практически любой крупной или средней компании задумывается в течение рабочей недели не единожды. Современная HR-служба (Human Resources) функционирует в режиме многозадачности. Ее сотрудники…
«Кейсы» (от англ. case study – анализ конкретного случая) – одна из методик оценки персонала для разных целей, от пригодности кандидатов для работы до резерва выдвижения на руководящие должности. Она изобретена в 1860 г. в Гарвардской…
Психологами разработано достаточно много типологий характера и личности, в частности – и применительно к оценке претендентов на VIP– должности. Какая из них лучше? Ответ прост: та, с которой вы умеете работать. Предлагаю вам освоить простую…
Тесты на внимание — характеристика тестов и образцы
Оценка персонала с применением кейс-методики становится все более популярной в российских компаниях. Кадровики постепенно переходят от опросников отбора к экспресс-оценке с использованием проективных методик. Я для себя давно сделал вывод о том, что проективные методики при отборе персонала обладают рядом преимуществ
Оценка грамотности Предложите кандидату, проходящему интервью на позицию секретаря, заполнить любой из интерактивных диктантов, представленных на сайте gramota.ru. Следует зайти по ссылке на сайт http://www.gramota.ru/class/coach/idictation/, выбрать текст, заполнить пустые клетки, выбрав один…
На современном этапе развития экономики на первый план выходят человеческие ресурсы, опережая по своей важности финансовые, материальные, технологические и информационные. Для эффективного использования человеческого потенциала организации необходимо правильно оценивать кандидатов при подборе. Существует множество методов…
Вопрос 1. Из приведенных ниже компонентов оборотных активов выберите наиболее ликвидный: а) дебиторская задолженность б) денежные средства в) производственные запасы Ликвидность — способность активов превращаться…
Оценка персонала – не мода, а объективная необходимость при приеме на работу новых сотрудников, рассмотрении кандидатур на повышение, реорганизации предприятия, оптимизации структуры управления и выборе форм мотивации. Оценка персонала производилась всегда, но до недавнего времени для этого не существовало эффективных методик; приходилось полагаться лишь на субъективный опыт руководителя или кадровика. Но условия меняются, и принципы, незыблемо существовавшие многие годы, оказались малоэффективными, а бизнес, опирающийся на команду, построенную таким способом, неконкурентоспособным.
Тест для оценки клиентоориентированности сотрудника
Уважаемый кандидат, выберите в каждом блоке только одно утверждение, с которым вы согласны.
1. Я люблю брать на себя ответственность за других людей.
o Для меня это совершенно естественно
o Только за тех, кто прислушивается к моему мнению
o Только в исключительных случаях
2. Если из-за меня прямо или косвенно пострадал другой человек, я не ухожу от ответственности за это событие.
o Я считаю, что в этом случае мой авторитет особенно не пострадает
o А что делать, если ситуация сложилась так неблагоприятно
o Лишняя головная боль мне ни к чему
3. Мне нравятся поручения и мероприятия, которые требуют особой ответственности.
o Такие поручения дают только тем, кому особенно доверяют
o Я чувствую себя более значительной личностью, выполняя задания повышенной сложности и важности
o Нет, это не для меня
4. Мои родные могут положиться на меня во многих вопросах.
o Мы работаем по принципу «война войной, а обед по расписанию»
o Мы рады клиенту в рабочее время
o Мы рады клиенту в любое время
13. Клиент и правда.
o Если надо, я могу обмануть клиента
o Не хочу обманывать клиентов Начало формы
o Скорее уволюсь, чем обману клиента
14. Клиент или регламент работы (правила, инструкции и т. п.).
o Правила – это святое
o Правила могут быть нарушены ради некоторых клиентов
o Клиент имеет право отменить любое правило
15. Клиент или высшее руководство.
o Мнение руководителя всегда доминирует
o Сложно выбрать, что важнее: клиент или руководство
o Желания клиента важнее мнения руководства
16. Клиент или мои нервы.
o Клиент должен уважать чувства сотрудников
o Нервные клетки не восстанавливаются, клиент недостоин таких жертв
o Клиенту можно все, даже нервировать сотрудников
17. Клиент или привычка (традиции).
o Наши традиции важнее клиентов
o Клиентам придется много заплатить, чтобы мы изменили свои традиции
o Традиции – пустяк, если клиенты ими недовольны
18. Если Вы беретесь за что-то, то всегда ли доводите это до конца?
o Определенно да
o Определенно нет
19. Вы всегда выполняете свои обещания?
o Определенно да
o Определенно нет
20. Вы можете назвать себя целеустремленным человеком?
o Определенно да
o Определенно нет
21. Вы сомневаетесь в своих силах, способностях?
o Определенно нет
o Определенно да
22. Вам кажется, что Вы еще не нашли себя?
o Определенно нет
o Определенно да
23. Может ли Ваше мнение о самом себе не раз измениться под влиянием каких-либо новых обстоятельств?
o Определенно нет
o Определенно да
24. Обсуждая важные жизненные проблемы, замечаете ли Вы, что Ваши взгляды не определились?
o Определенно нет
o Определенно да
25. Для Вас в любом деле важнее не его исполнение, а конечный результат?
o Определенно да
o Определенно нет
26. В жизни у Вас было больше успехов, чем неудач?
o Определенно да
o Определенно нет
27. Даже в обычной работе Вы стараетесь усовершенствовать некоторые ее элементы.
o Определенно да
o Определенно нет
Тест, чтобы оценить эмпатию сотрудников
o нет, никогда – 1;
o почти всегда – 4;
1. Взрослых детей раздражает забота родителей.
2. Чрезмерную раздражительность и несправедливые упреки больного надо терпеть, даже если они продолжаются годами.
3. Старые люди, как правило, обидчивы без причин.
4. Когда в детстве я слушал грустную историю, на глаза у меня сами по себе наворачивались слезы.
5. Раздраженное состояние родителей влияет на мое настроение.
6. Мне больше нравится рассматривать портреты, чем пейзажи.
7. Я всегда прощал все родителям, даже если они были неправы.
8. Когда я читаю о драматических событиях в жизни людей, то чувствую, словно это происходит со мной.
9. Родители относятся к своим детям справедливо.
10. Я подолгу наблюдаю за поведением животных, откладывая другие дела.
11. Мне нравится наблюдать за выражением лиц и поведением незнакомых людей.
12. В детстве я приводил домой кошек и собак.
13. Когда я гляжу на постороннего человека, мне хочется угадать, как сложится его жизнь.
14. В детстве младшие по возрасту ходили за мной по пятам.
15. При виде покалеченного животного я стараюсь ему чем-то помочь.
16. Человеку станет легче, если внимательно слушать его жалобы.
17. Младшим нравится, когда я предлагаю им свою идею, дело или развлечение.
18. Если ребенок плачет, на то есть свои причины.
Ключ к тестам
Вопросы 1–9: тест на ответственность.
Ключ: ответ «а» – 3 балла, ответ «б» – 2 балла, ответ «в» – 1 балл.
От 22 до 27 баллов. Высокий уровень ответственности. Кандидаты с такими показателями со всей серьезностью подходят к выполнению любых поручений.
От 15 до 21 балла. У кандидата разумный баланс между желанием взять на себя ответственность и уклониться от нее ради самосохранения.
От 9 до 14 баллов. Низкий уровень ответственности. Такие кандидаты самоустраняются от принятия решений.
Вопросы 10–17: тест на клиентоориентированность.
Ключ: ответ «а» – 1 балл, ответ «б» – 2 балла, ответ «в» – 3 балла.
От 8 до 12 баллов. Низкий уровень клиентоориентированности. Сотрудник никогда не будет работать в ущерб своему времени и деньгам.
От 13 до 19 баллов. Средний уровень клиентоориентированности. Сотрудник соблюдает баланс между интересами клиентов и своими собственными.
От 20 до 24 баллов. Высокий уровень клиентоориентированности. Сотрудник демонстрирует высокие стандарты работы с внешними клиентами. Работает по принципу «клиент всегда прав». Глубоко понимает и удовлетворяет все потребности клиента.
Вопросы 18–27: целеустремленность и результативность.
Ключ: Ответ «а» – 4 балла, ответ «б» – 3 балла, ответ «в» – 2 балла, ответ «г» – 1 балл.
От 31 до 40 баллов. Сознательная и активная направленность личности на определенный результат деятельности. Такой человек точно знает, чего хочет, куда идет и за что борется.
От 21 до 30 баллов. Средний уровень целеустремленности и результативности. Такому человеку необходимо ставить конкретные задачи и четко следить за сроком их исполнения.
От 10 до 21 балла. Человек плывет по течению. Могут возникать проблемы с постановкой конкретных целей и задач и выполнением их в срок.
18 вопросов: эмпатия.
Суммируем баллы, проставленные кандидатом, и получаем результат.
От 82 до 90 баллов – очень высокий уровень эмпатийности. У человека болезненно развито сопереживание. При таком отношении к жизни человек близок к невротическим срывам.
От 63 до 81 балла – высокая эмпатийность. Человек чувствителен к нуждам и проблемам окружающих, великодушен, склонен многое им прощать. С неподдельным интересом относится к людям. Не всегда аккуратен в точной и кропотливой работе. Не стоит особого труда вывести его из равновесия.
От 37 до 62 баллов – нормальный уровень эмпатийности, присущий подавляющему большинству людей. Уровень самоконтроля в пределах нормы.
От 12 до 36 баллов – низкий уровень эмпатийности. Человек испытывает затруднения в установлении контактов с людьми, неуютно чувствует себя в большой компании. Сторонник точных формулировок и рациональных решений.
11 баллов и менее – очень низкий уровень. Эмпатийные тенденции личности не развиты. Затрудняется первым начать разговор, держится особняком среди сослуживцев. Во многом не находит взаимопонимания с окружающими. Болезненно переносит критику в свой адрес.