Главное о финансовом планировании: зачем оно нужно и как компании планируют бюджеты

Без финансового планирования все бизнес-решения рискованны. Возможности могут быть упущены, может быть допущено множество ошибок или наступить банкротство. Поэтому важно, чтобы менеджеры, коммерсанты и предприниматели понимали ключевые элементы финансового менеджмента

Что такое финансовое планирование и для чего оно нужно бизнесу

Финансовое планирование — управление доходами и расходами предприятия или проекта. Деньги распределяются между рабочими подразделениями, после чего составляется финансовый план.

Это необходимо для того, чтобы обеспечить финансирование бизнеса компании. Руководство должно понимать, достаточно ли у компании денег для реализации всех проектов и выполнения всех запланированных задач.

Предположим, что компания должна увеличить объем производства. В настоящее время она производит продукцию на 10 млн рублей и хочет производить продукцию на 100 млн рублей. Для этого ей необходимо построить новую производственную линию. Для этого нужно найти установку, переоборудовать ее и купить станки. На счету компании 20 000 млн рублей. Хватит ли ей денег для достижения поставленных целей? Ответ на этот вопрос компания получит после составления финансового плана.

Следовательно: «Да, у нас есть все необходимые для проекта ресурсы». Или: «Нет, на данный момент у нас нет ресурсов. Необходимо искать внешнее финансирование. Например, получить кредит, найти инвестора или договориться с поставщиком об отсрочке.

Финансовое планирование может быть краткосрочным, среднесрочным или долгосрочным.

Краткосрочное финансовое планирование

Планы обычно распределяются на несколько недель или, в крайнем случае, на месяц. В этом случае финансовый план — это просто подробный список расходов и ожидаемых доходов на определенный период.

Все эти расходы — зарплата, аренда, поставщики и т.д. — известны компании заранее. Поэтому для планирования финансов на короткий срок следует составить список расходов и учесть запланированные поступления, чтобы определить, достаточно ли у компании денег для осуществления платежей. Если нет, то некоторые из них следует отложить. Например, договориться с поставщиками об отсрочке платежей в конце месяца.

Долгосрочное или стратегическое экономическое планирование

Напротив, этот план максимально абстрактен. Компания определяет результаты, которых она хочет достичь через три-пять лет, и на их основе планирует свои финансы.

Долгосрочное проектирование основывается не на известных затратах, а на текущих финансовых показателях компании. Например, чистый доход, уровень рентабельности и оборот продукции. Затем на основе их оценки устанавливаются долгосрочные цели. Например, компания запустила новый продукт. В настоящее время выручка от продаж составляет 5 млн рублей. Компания планирует увеличить объем продаж и поэтому поставила перед собой долгосрочную цель — увеличить выручку до 70 млн рублей за три года. Пока неясно, что необходимо сделать для достижения этой цели.

Стратегический план заключается в постановке долгосрочных целей, которые на данный момент не нуждаются в детальной разработке. В ходе разработки компания решает, какие задачи будут решаться и каких результатов необходимо достичь в течение трех-пяти лет.

Среднесрочный финансовый план

Как следует из названия, этот план находится между краткосрочным и долгосрочным планами. Временные горизонты составляют один год или несколько месяцев. Расходы и доходы могут быть представлены в среднесрочном плане более точно, чем в долгосрочном.

Например, компания уже знает, сколько у нее сотрудников, и поэтому может рассчитать сумму, потраченную на заработную плату. Или знает, что необходимо приобрести новое оборудование — можно предсказать точную стоимость этого оборудования.

В краткосрочных планах уже есть точные счета, но среднесрочные планы не имеют такой специализации. Трудно предсказать, какие счета компания оплатит следующим летом.

Среднесрочное планирование часто называют бюджетированием или финансовым моделированием. Компания получает данные, которые точно не известны, но могут быть спрогнозированы. На этой основе составляются прогнозы и используются прогнозные значения.

Три причины составить финансовый план

На мой взгляд, хотя бы минимальный финансовый план необходим любой компании по трем причинам.

Он показывает, достаточно ли денег для реализации проекта.

Это особенно важно, когда требуются значительные инвестиции. Примерами таких инвестиций являются покупка дорогостоящего оборудования, приобретение и переоборудование помещения и наем новых сотрудников. Конечно, вы можете начать проект и без финансового плана. Однако велик риск, что деньги закончатся в середине проекта — вам придется приостановить проект и распустить команду.

Вы объединяете свои цели и думаете о том, как вы будете их достигать

Для подготовки бюджета планы и желания всех отделов должны быть сфокусированы и приведены к общему знаменателю.

Например, допустим, начальник склада хочет, чтобы компания поддерживала большой запас продукции. Таким образом, он сможет отправлять продукцию клиентам в любое время. Однако компании не нужен такой большой запас — это замороженный основной капитал склада.

Это несоответствие обнаруживается при подготовке бюджета. Руководство компании объясняет начальнику склада, что трехмесячный запас нерентабелен. Однако, чтобы гарантировать, что нужные товары всегда есть на складе, они решают установить новое программное обеспечение. Оно позволяет более эффективно контролировать уровень запасов. В результате товары нужно хранить в течение одного месяца, а не двух или трех месяцев.

Таким образом, во время финансового планирования отдел сравнил потребности и нашел правильное решение для всех. В результате был разработан план, учитывающий цели отдела. Это необходимо для того, чтобы товары всегда можно было распределить, а не замораживать деньги в избыточных запасах.

Таким образом, процесс бюджетирования помогает создать общие цели для компании и найти варианты, пути их достижения.

Получите инструменты для проверки

По мере роста компании бюджет становится инструментом контроля. Он действует как предел для всех разделов.

Например, цель секции — увеличить свою деятельность на 30 %. Для этого согласовывается годовой бюджет, и отдел начинает работать в его рамках. Если в ходе процедуры для выполнения работы требуются другие лица, необходимо дополнительное одобрение. Перерасход бюджета требует одобрения на всех уровнях, поскольку он затрагивает всю компанию.

Здесь важно не переусердствовать. Пока компания небольшая, не нужно контролировать слишком много — это будет мешать ее росту. Вы еще не можете на равных конкурировать с более крупными организациями, поэтому трата времени на согласования означает, что действовать нужно быстро.

Управленческие бюджеты адаптированы для компаний, в головном офисе которых работает более 100 человек.

Таким образом, мы определили, что все предприятия (большие и малые) нуждаются в финансовом планировании в разной степени. В следующем разделе мы рассмотрим два основных способа обучения финансовому планированию.

Пять этапов финансового планирования: от цели до согласования

Финансовое планирование может осуществляться двумя способами. Сверху вниз и снизу вверх.

Метод «сверху вниз» — это когда руководство компании устанавливает основные цели на год и объявляет их всем отделам. Затем отделы планируют в соответствии с этими целями.

Снизу вверх — когда планирование инициируется руководителем отдела, а окончательный проект передается руководству компании. Например, отдел собирает информацию о том, сколько дополнительных сотрудников ему необходимо нанять, сколько он рассчитывает потратить на обучение и повышение зарплаты, нужно ли что-то закупать. На их основе руководство разрабатывает финансовый план для компании в целом.

На мой взгляд, в этой серии следует использовать оба этих метода.

Этап 1 — Руководство устанавливает основные цели компании. У владельцев компании есть стратегия ее развития. Они также понимают, какие существуют ограничения, например, законодательные и рыночные.

Основываясь на стратегии компании и потенциальных ограничениях, руководство устанавливает исполнительные цели. Например, увеличить объем производства на 30%.

Этап 2 — Менеджер отдела разрабатывает план достижения цели. Получив цели от руководства компании, отдел разрабатывает план по их достижению. Затем он указывает все понесенные затраты.

Например, предположим, что в отделе работают три человека; в сентябре необходимо нанять четвертого. Его зарплата будет включена в план отдела. Этот план также включает все остальные расходы, начиная от офисных расходов и заканчивая расходами на программное обеспечение. В результате получается смета отдела на год.

В дополнение к смете отдел продаж готовит план продаж, в котором указывается, кому продавать, в каких количествах и по какой цене.

Затем все планы отделов объединяются и интегрируются для составления бюджета всей компании.

Этап 3: Руководство и отделы утверждают бюджет. Как правило, с первого раза отделам не удается составить бюджет, удовлетворяющий владельцев и руководство компании.

Например, решение по одному из положений противоречит требованиям законодательства, а на другое положение не хватает ресурсов. Отдел получает поправки от руководства и дорабатывает бюджет.

Этап 4 — Департаменты корректируют свои бюджеты. Департаменты перерабатывают свои планы, корректируют их друг с другом и согласовывают с руководством. Это повторяется несколько раз.

Этап 5 — Бюджет согласован. Финансовый план удовлетворяет как владельцев, так и команду, которая его реализует.

Как правило, подготовка финансового плана на каждом предприятии — это сложный процесс, длящийся несколько месяцев. По моему опыту, немногие компании имеют хорошо подготовленный бюджет на год к концу декабря. Обычно есть предварительный вариант, который дорабатывается с февраля или марта.

Я определил, что финансовое планирование компании должно осуществляться в двух направлениях, сверху вниз и с большим количеством итераций. Ниже мы опишем, какой дежурный отдел должен составлять финансовый план и как он должен быть составлен с использованием метода финансового планирования.

Из чего состоит хороший финансовый план: три главных раздела

Единая форма финансового планирования утверждена только для государственных предприятий. Частные компании сами решают, что включать в свои планы и насколько подробными они должны быть.

Для некоторых предприятий достаточно одного документа, которым является предоставление денежных потоков при составлении финансового плана. Для краткости он называется планом движения денежных средств или планом движения денежных средств.

Движение денежных средств — это таблица, показывающая, сколько денег поступает на текущие счета и сколько они тратятся. Например, операционный доход, инвестиционный доход, обновление активов, расходы на сотрудников и выплаты по кредитам.

Важно, чтобы все эти доходы и расходы были показаны в движении денежных средств за тот период, в котором они получены или оплачены. Поэтому финансовый план, в котором показаны только денежные потоки, затрудняет наблюдение за реальными финансовыми показателями организации.

В один месяц компания имеет большой рынок сбыта, а в следующие шесть месяцев ее склад полностью укомплектован, и единственными расходами являются заработная плата и налоги. В этом случае из плана DDS трудно понять, как обстоят дела в действительности с экономической точки зрения. Это особенно верно в случае сезонных предприятий.

Например, если предприятие закупает продукцию, то на протяжении всего периода сбора урожая и сбора урожая у него возникают значительные затраты. В остальное время года он продает только купленную продукцию. Это означает, что часть года Это вредно, потому что компания только тратит. Напротив, часть года перевыполняется, потому что оно только продает.

Для более точного экономического планирования другой формой является предоставление отчета о прибылях и убытках (или P & l). Это документ, в котором представлены ожидаемые доходы и расходы компании. Они выравниваются по периодам. Это означает, что доходы и расходы представлены не в виде общей суммы на входе или выходе, а частично, в таких количествах, чтобы конечные расходы соответствовали полученным доходам. Это позволяет получить полную финансовую картину по месяцам.

Например, в случае сельскохозяйственной компании летние расходы P & MP; L растягиваются на весь год. Они не показываются в денежной сумме в момент покупки, а делятся на 12 и показываются по частям каждый месяц, в зависимости от продажи. Это происходит потому, что эти летние расходы работают на доходы компании в течение всего следующего года.

Другой пример: допустим, компания приобретает дорогостоящее оборудование. Согласно плану движения денежных средств, он уже потратил эти деньги. Однако оборудование будет использоваться, и компания будет получать прибыль в течение следующих десяти лет. Поэтому проект P&B?L распределяет стоимость покупки на весь период. Это часть объема рынка, а также по истечении 10 лет.

Важный момент: прогнозы денежных потоков и P&l должны всегда сходиться. Для согласования этих прогнозов создается третий раздел — балансовый план.

Балансовый отчет — это документ, показывающий оговоренный перечень активов и обязательств компании на каждый будущий месяц. Разница между активами и обязательствами показывает стоимость собственных средств компании.

Как только денежные потоки и результаты их использования готовы, составляется балансовый отчет. Он показывает, все ли расходы и доходы были должным образом учтены в денежных потоках и результатах. Пока существуют отклонения, нельзя быть абсолютно уверенным в правильности финансового плана.

Поэтому для составления реалистичного финансового плана я рекомендую всегда готовить три формы

• План движения денежных средств (или план движения наличности), План прибылей и убытков (или План прибылей и убытков).
• План прибылей и убытков (или P & l), и
• План баланса (Balance Sheet Plan).

Как составить финансовый план: метод финансового моделирования

Существует несколько способов подготовки финансового плана. Я рассмотрю тот, который считаю основным — метод финансового моделирования.

Он используется для поиска взаимосвязей между финансовыми показателями компании и факторами, влияющими на них. На этой основе строятся финансовые модели.

Предположим, у компании есть план по количеству деталей, которые необходимо произвести; известно, что производительность одного рабочего составляет 200 деталей за смену. Это служит основой для планирования количества людей, которых необходимо нанять для выполнения плана. Если план расширяется, тот же принцип используется для расчета того, сколько еще рабочих необходимо нанять.

Первая зависимость такова: объем производства → производительность труда → количество работников → затраты на заработную плату и налоги.

Вторая зависимость заключается в том, что чем больше у вас сотрудников, тем больше площади вам требуется и тем выше арендная плата.

В крупных компаниях формируется сложная система этих взаимосвязей. Существует около 100 параметров, каждый из которых связан с другими. Важно не слишком вдаваться в подробности этого метода.

На основе полученных взаимосвязей разрабатывается план для каждого отдела и составляется общий финансовый план компании.

Когда нужно обновлять финансовый план

Даже если финансовый план составляется на один год, его необходимо регулярно пересматривать и обновлять.

Например, в конце года компания подготовила бюджет и начала работать над ним; к апрелю стало ясно, что он ошибочен по нескольким пунктам, поэтому не было смысла продолжать работу над планом до конца года. Его необходимо пересмотреть, исходя из текущих тенденций на рынке, в экономике и в самой компании, и найти другой способ достижения годовых целей.

Рекомендуется пересматривать финансовый план три раза в год

• Апрель-май — конец первого квартала, когда колебания бюджета становятся более понятными.
• август-сентябрь — перед началом осени/зимы, которая часто является самым прибыльным периодом для компании
• Ноябрь-декабрь — когда составляется бюджет на следующий год.

Какие специалисты занимаются финансовым планированием и что они должны уметь

На начальном этапе финансовое планирование является

• краткосрочным — несколько недель; и
• среднесрочное — один год; и
• стратегическое — от трех до пяти лет.

Краткосрочным финансовым планированием обычно занимается бухгалтер. Финансовое планирование представляет собой платежный календарь. В нем перечисляются счета поставщиков, зарплата сотрудников, налоги и другие текущие расходы и доходы компании. он составляется на неделю или месяц вперед.

Долгосрочное финансовое планирование должно осуществляться финансистами. Это требует не только обработки данных и электронных таблиц, но и умения их анализировать.

Поэтому важно, чтобы хорошие специалисты по финансовому планированию были подготовлены в двух широких областях

• Технический. Должен уметь собирать информацию и составлять таблицы. Обобщать и рассчитывать данные по отделам и выявлять зависимости. Для этого требуется хорошее знание Excel.
• Анализ. Должны понимать, как работает бизнес, и быть знакомы с бизнес-процессами компании. Они должны уметь видеть, насколько реалистичны элементы, представленные отделом. Анализ в малейших деталях может потребовать обоснования каждого элемента чертежа.

Например, отдел может планировать трехмесячную задержку от поставщика. С другой стороны, инвестор знает, что он работает только на этом рынке, поэтому планирование нереально. Как правило, эти знания приходят только с опытом.

Крупным компаниям необходима команда финансистов. При этом финансовый менеджер отвечает за стратегию и понимание рынка, а финансовый аналитик делает расчеты и готовит документацию.